Konfliktkultur i omsorgssektoren

Det er konflikter, som skaber forandringer, og forandringerne fører konflikter med sig. Det øgede krav i sundheds- og omsorgssektoren om medindflydelse, fleksibilitet, nye uddannelser, teamsamarbejde, nye strukturer m.m. medfører forandringer for mange og i et stigende tempo. Disse forandringer medfører ofte konflikter.
Tidligere var det lederen, som løste konflikterne, nu er det den enkelte, der selv må tage ansvaret for at forholde sig til og gå ind i en konfliktløsning. Det kræver, at arbejdspladsen har en kultur for at løse konflikter konstruktivt. 

Af Vibeke Thorsen, udviklingskonsulent og underviser, Center for Konfliktløsning.

Konflikten om skraldespanden 

Lone og Hanne arbejder i hver deres bofællesskab på et omsorgscenter, men Lone kommer i Hannes og hjælper hende nogle timer hver dag. Når Lone kommer, er skraldespanden ikke tømt, og det er hun vældig irriteret over. Lone bliver irriteret på Hanne, og synes hun er sjusket, og det er ulækkert med den overfyldte skraldespand, hvor der ofte flyder ting og sager ved siden af. Nogle gange tømmer Lone den, og andre gange lader hun stå i protest og undrer sig over, at den ikke bliver tømt, mens hun er der.
En dag eksploderer Lone over for Hanne, og Hanne bliver forskrækket over kollegaens reaktion og siger: ”Det er beboerne selv, der skal tømme den, det er da ikke noget at hidse sig sådan op over!” Lone bliver ked af det, og forstår ikke Hanne.
Lone kan vælge forskellige muligheder:

• Hun kan vælge ikke at sige mere, fortsat være irriteret og ked af det og begynde at snakke med de øvrige kollegaer om, at Hanne er sjusket, eller at hun ikke har styr på aftalerne med beboerne.
• Hun kan også vælge at fortælle Hanne, hvor irriteret hun er over den fyldte skraldespand og sige, at hun har brug for, at den bliver tømt, så der ikke lugter, og der er orden. 
• Hun kan også spørge Hanne, hvilken aftale hun har med beboerne, og hvad der mon skal til, for at aftalen bliver overholdt. 

Afhængig af hvilken måde Lone vælger at gå videre med situationen, kan der komme meget forskellige resultater/muligheder/begrænsninger ud af det.

Et felt med mange konflikter

At arbejde med mennesker i forhold til det socialpsykiatriske område er både et dejligt, givende og krævende arbejde.  Der opstår let både mindre og større konflikter mellem medarbejderne indbyrdes, mellem medarbejdere og brugere/pårørende og medarbejdere og ledere.
Alle har erfaring med konflikter, mange bryder sig ikke om konflikter og har ikke erfaring med, at der kan komme noget godt ud af det - derfor er konflikter helst noget, man undgår, og mange opfatter konflikter som noget negativt. Men grundlæggende har vi mennesker konflikter, fordi vi har et fællesskab, er engagerede og er forbundet med hinanden i stort og småt. Konflikter er et grundvilkår i livet, som vi bliver nødt til at forholde os til.

Ikke en privat sag

Konflikter hører med til livets udfordring til os. Konflikter har ikke værdi i sig selv; det er det, vi tænker om konflikten, og måden vi gennemlever den på, der bestemmer, om vi opfatter konflikten som en udviklingsmulighed eller som noget negativt.

Uløste konflikter er opslidende og kan give anledning til mytedannelse, dårlig stemning og koster mange ressourcer.  Når man mere bevidst går ind en konstruktiv konfliktløsning, opdager man, at der er mange ubrugte potentialer både hos den enkelte og i samarbejdet, og det skaber nye muligheder.   

Første skridt i etablering af et konflikthåndterende miljø er at tale om, at konflikter ikke er en privat sag, og at en uddannelse inden for det sociale område ikke nødvendigvis betyder, at man ”bare” kan løse konflikter. Konfliktløsning drejer sig både om en personlig kompetence, der skal udvikles, og det drejer sig også om at udvikle et konflikthåndterende miljø på arbejdspladsen.

Lederen som kulturbærer

Ledelsen har et særligt ansvar i forhold til at skabe rum for en konflikthåndterende kultur, men lederen alene kan ikke gøre det – det må ske i et samarbejde mellem leder og medarbejdere. Ledelsens adfærd er afgørende for, hvordan medarbejderne lærer at se konflikter. Hvis ledelsen viser, at konflikter tages op, bearbejdes og afsluttes med ny læring til følge, er der gode muligheder for at udvikle en arbejdspladskultur, hvor konflikter søges løst frem for at blive gemt og glemt.

Hvis der opstår konflikter mellem medarbejderne, og de ikke selv får taget det op og bearbejdet det, så må ledelsen gribe ind og tilbyde hjælp. Det kan ske i form af undervisning om konflikthåndtering, eller lederen tilbyder sin støtte til at få løst konflikten eller tilbyder støtte udefra (mægling), hvis lederen ikke kan være upartisk i sagen.
En væsentlig ledelsesopgave er at få formuleret en plan for konflikthåndtering på arbejdspladsen. Det er nødvendigt at arbejde med de mange forskellige facetter, der skal til for at skabe en konflikthåndterende kultur. Hvad kan vi gøre for at forebygge skadelige konflikter i at opstå, og hvad gør vi, når konflikten er der? Det kræver blandt andet konfliktforståelse, god dialog, værdsættende kultur og refleksion.

Hvordan konflikter kan udvikle sig

Det enkelte menneske, den enkelte kultur eller subkultur, og den konkrete samfundsmæssige sammenhæng sætter sit præg på hvert eneste sammenstød. Alligevel lader det til, at der findes et mønster for destruktiv optrapning, en slags drejebog, som vi optræder efter, når vi farer vild og fortaber os i konflikten.

Konflikter udvikler sig, hvis de går fra første trin på trappen videre til det næste trin. På andet trin på trappen blandes det personlige og sagen sammen, den anden part gøres forkert, og den anden vil naturligt forsvare sig - ofte trækkes gamle oplevelser med ind i sagen, og hvis ingen af parterne stopper op og vil være konstruktive i stedet for, så er konflikten godt i gang.  

Konflikttrappen kan bruges til at øge egen opmærksomhed på, om man selv er på vej op eller ned ad trappen.
Hvis Hanne og Lone i eksemplet er bevidste om konflikttrappen, vil de opdage, at de begge to er godt på vej op af den. Lone eksploderer over for Hanne – indirekte er det Hannes skyld. Hanne bliver forskrækket og siger: ”det er beboerne selv, der skal tømme den, det er da ikke noget at hidse sig sådan op over”. Hanne prøver at minimere problemet og gør ikke forsøg på at forstå Lone.

Arbejdspladsens værdier

Lederen har en vigtig opgave i at sætte en proces i gang med medarbejderne om arbejdspladsens værdier, og hvad disse værdier betyder i praksis. Det vigtigste er processen – at lytte til hinanden – at høre, hvad den enkelte synes, der er vigtigt i forhold til værdierne – hvordan den enkelte omsætter værdierne i praksis. Den gensidige inspiration og øgede bevidsthed om værdierne er væsentlig, så de ikke blot er smukke ord på et stykke papir.
I eksemplet med Hanne og Lone kan det f.eks. være et spørgsmål, om de har en værdi på arbejdspladsen om ligeværd og medinddragelse af beboerne i de praktiske gøremål. Hvad betyder de værdier i praksis – har de talt det igennem? Hvilke erfaringer har de med de værdier?

Vores holdning til konflikter viser sig i sproget, både verbalt og nonverbalt.  Når vi bliver bevidste om betydningen af vores holdning til konflikter og til det optrappende og det afspændende sprog, kan vi vælge, hvad vej vi vil ind på. 
I eksemplet med skraldspanden lægger Lone op til dialog i både anden og tredje løsningsmulighed. Men ofte ender den type konflikter, hvor den begyndte, med diskussion stedet for dialog. Og hvad er så forskellen?  Hvor man i dialogen søger at forstå og blive tydelig og at finde mening, så er målet i diskussion at vinde og bevare positionen og dermed forsvare sig, snarere end at se på løsninger.

At give plads til reflektion

Efter en konflikt tænker man ofte, at man skulle have sagt eller gjort noget andet; man får klager fra brugere/pårørende eller kritik fra kollegaer, og hvad skal man stille op med det? Enten går man i defensiven – giver igen – eller man bebrejder sig selv, ledelsen eller kollegaerne.
Alternativt kan man alene eller sammen med kollegaer reflektere over det, der skete og søge forståelse og nye veje næste gang en lignende situation opstår. I forhold til eksemplet kan det have betydning at få talt om, hvordan problemet med skraldespanden kan løses – hvilke forskellige muligheder er der? Hvilke erfaringer har de andre kollegaer med at løse lignende problemer? Hvem er det et problem for? 

Anerkendelse

Betydningen af se på det, der lykkes frem for det, der ikke lykkes overses nogen gange. Betydningen af at anerkende sig selv og andre er et vigtigt element i at opbygge tillid på arbejdspladsen.
Jo større grad af tillid der er, des lettere er det at tale om det, der ikke er lykkedes så godt, fordi der er gode situationer at trække på i de fælles erfaringer. 

Det væsentlige som leder i denne sammenhæng er at vurdere, hvad der er behov for i egen organisation for at kunne bruge konflikter som en udviklingsmulighed og få ubrugte ressourcer på banen, i stedet for at køre videre i gamle kendte mønstre.

Offentliggjort første gang i Socialpsykiatri, april 2005.